Gestione delle risorse umane

Sistemi di selezione

Nel Gruppo Iren il processo di ricerca e selezione delle risorse umane si basa sui principi di equità e trasparenza, dichiarati anche nel Codice Etico, ed è strutturato nel rispetto del Modello 231. Si procede alla ricerca di candidati all’esterno del Gruppo solo dopo aver verificato che non ci siano potenziali candidature interne, con profili coerenti con la posizione da ricoprire.

La candidatura per le posizioni aperte è possibile tramite i canali su cui sono pubblicate le ricerche attive: portale IrenFutura, pagina lavoro del profilo LinkedIn di Gruppo, siti specializzati di ricerca di personale (Infojobs), pagine social e canali specializzati utilizzati dalle agenzie di recruiting incaricate da Iren, a seguito dello svolgimento di apposite gare, sulla base di specifici profili di riferimento (operativo, tecnico specialistico, manageriale). I candidati possono scegliere l’annuncio più rispondente alle loro attitudini e interessi o trasmettere la loro candidatura, senza collegarla a uno specifico annuncio.

Altri candidati possono provenire dalle principali università e scuole dei territori di riferimento, con cui il Gruppo ha costruito nel tempo solide collaborazioni. Per quanto riguarda le scuole superiori e gli istituti tecnici, la conoscenza reciproca tra il Gruppo e i candidati può avvenire anche tramite Percorsi per le Competenze Trasversali e l'Orientamento (PCTO, già alternanza scuola-lavoro) che consentono a giovani ragazze e ragazzi di sperimentare più da vicino forme di quotidiana vita lavorativa in mansioni esistenti all’interno delle diverse società del Gruppo.

Tutte le candidature sono analizzate da professionisti con esperienza nel settore, in base a criteri definiti e trasparenti, condivisi con le Direzioni aziendali coinvolte, prendendo a riferimento il sistema di ruoli e competenze del Gruppo. Ogni curriculum vitae è valutato in base alla corrispondenza con i requisiti della posizione ricercata. Se il profilo è in linea con tali requisiti, viene inserito nel processo di selezione, diversamente può comunque essere preso in considerazione per eventuali altre posizioni.

I percorsi di selezione possono prevedere diverse tipologie di test (tecnici, pratici ecc.), oltre a colloqui, per permettere un’approfondita conoscenza dei candidati e garantire equità e trasparenza. Il processo tipo di selezione prevede alcuni step predefiniti: individuazione tra i curricula presentati dei profili maggiormente idonei, primo colloquio per indagare le motivazioni del candidato e approfondire le esperienze indicate nel curriculum, secondo colloquio con i referenti della Direzione personale e della struttura organizzativa dove deve essere inserita la risorsa ricercata. Al termine della selezione i candidati ricevono sempre, anche in caso negativo, un feedback sull’esito dei colloqui e, in caso di esito positivo, si procede all’inserimento del neoassunto, prevedendo un percorso definito in base alla posizione da ricoprire.

Il Gruppo ha aderito al programma nazionale Garanzia Giovani – attivando i previsti tirocini come strumento preferenziale di ricerca e contatto con il mondo del lavoro – e al programma Valore D, impegnandosi a creare condizioni più eque per favorire la diversity e l’occupazione al femminile.

 

Sviluppo del personale

Per attuare la propria strategia, anticipando e affrontando con successo la complessità e i cambiamenti del mercato, della regolamentazione e delle tecnologie, il Gruppo Iren investe per accrescere il patrimonio di competenze interne e valorizzare le proprie risorse umane, adottando specifiche politiche, mezzi e strumenti. Scoprire, sviluppare e promuovere le competenze personali è un impegno fondamentale del patto tra azienda e individuo.

Per governare in maniera unitaria e sistemica tutti i processi legati alla gestione e allo sviluppo del personale – a fronte della duplice necessità di affrontare le nuove sfide del futuro e di definire politiche omogenee – il Gruppo ha attivato un proprio modello per la gestione delle performance e delle competenze, il Job System di Gruppo, oggetto di costante aggiornamento e affinamento. Il Job System è un modello per l’analisi e la comprensione delle professionalità presenti nel Gruppo, trasversale alle aziende, ai business e alle funzioni, i cui elementi portanti sono le aree professionali, le famiglie professionali, le sub famiglie, gli standard job e i ruoli organizzativi. Costituisce l’infrastruttura logica sulla quale poggiano i principali processi di gestione delle risorse umane, fra cui quelli di formazione e sviluppo delle competenze. In particolare, nell’ambito del Job System, ogni standard job è pesato in relazione al contributo che ciascun ruolo organizzativo fornisce alla creazione del valore, con una piattaforma comune per confrontarsi internamente e con il mercato. Sulla base del peso delle posizioni sono individuate “bande” (raggruppamenti) gestionali, ulteriormente segmentate in fasce, in ciascuna delle quali i ruoli presenti sono caratterizzati da omogenee complessità e responsabilità, competenze manageriali e politiche gestionali. Le competenze manageriali che devono essere agite per il raggiungimento dei risultati secondo le modalità e i valori caratterizzanti del Gruppo – e che costituiscono uno degli elementi a supporto della valutazione delle performance individuali – sono definite coerentemente con il sistema di bande adottato. Per ciascun ruolo standard è, inoltre, definito l’insieme di conoscenze e competenze professionali attese, fondamentali non solo per il sistema di performance management, ma anche per altri processi di gestione del personale (in primis la formazione e la mobilità interna). 

Nel 2021 sono proseguite le attività di monitoraggio delle competenze, attraverso strumenti dedicati e differenziati sia per banda sia per famiglia professionale. In particolare, è stato completato il progetto di mappatura capillare delle competenze specialistiche del Gruppo, che ha coinvolto le diverse funzioni e aree di business, portando all’individuazione e alla descrizione delle conoscenze teoriche e abilità pratiche richieste a vari ruoli e livelli organizzativi. Un lavoro che si è concretizzato nella creazione di un catalogo delle competenze specialistiche di Gruppo, che è alla base del processo di valutazione delle competenze che ricorrerà ogni due anni. L’attività di completamento del processo di valutazione delle competenze di Gruppo, avviato a fine 2020, è stata condotta su 6.728 collaboratori del Gruppo, grazie anche alla partecipazione attiva di oltre 500 responsabili che hanno agito in qualità di valutatori, dopo essere stati formati sul processo e sui suoi elementi fondanti (ruolo organizzativo, competenza, livello atteso ecc.). Alla fase di valutazione è seguita quella di analisi dei gap di competenza rilevati, a livello di ruolo, funzione organizzativa e anche di famiglia pro-essionale. Sulla base del modello di competenze definito e del sistema di valutazione delle competenze stesse, si è quindi avviato un piano di formazione e di sviluppo professionale su base biennale.

È stato, inoltre, ulteriormente affinato il sistema di performance management – rivolto a regime a tutte le risorse del Gruppo – integrato al sistema di incentivazione individuale (MbO), teso ad orientare le prestazioni e i comportamenti rispetto a valori e risultati condivisi. Nel corso dell’anno, il Gruppo ha avviato diverse iniziative formative volte ad aumentare il livello di consapevolezza sul processo di performance management: oltre 450 nuovi partecipanti coinvolti in virtual classroom organizzate per introdurre il sistema e i suoi elementi fondanti; inoltre, a tutti i partecipanti del processo, sono stati messi a disposizione, in modalità e-learning, contenuti formativi sulle fasi chiave di assegnazione degli obiettivi, valutazione e gestione del colloquio di feedback.

L’impiegabilità del personale viene perseguita attraverso costanti interventi di formazione e programmi di change management a supporto dei cambiamenti in atto e previsti, anche a medio-lungo termine, su cui sono stati avviati specifici interventi a supporto della realizzazione del Piano Industriale, in particolare sulle tematiche relative a transizione energetica, economia circolare, sostenibilità e trasformazione digitale.

Nell’ambito del piano complessivo per il riequilibrio demografico del personale, sono proseguiti i progetti per il trasferimento intergenerazionale delle conoscenze e più in generale per la gestione delle diverse popolazioni demografiche del Gruppo.

 

Formazione del personale

La formazione costituisce per il Gruppo uno strumento di primaria importanza e riveste un ruolo fondamentale per la crescita e lo sviluppo professionale delle persone, per la diffusione delle strategie, dei valori e dei principi aziendali e, quindi, per la crescita globale del valore del Gruppo. Essa si focalizza sul mantenimento e sullo sviluppo delle competenze, con particolare riferimento a quelle “core” delle diverse figure professionali, promuovendo opportunità di apprendimento permanente per tutti.

Lo sviluppo del personale viene supportato creando esperienze e opportunità in cui ciascuno possa apprendere e allenare le proprie competenze e aumentare la consapevolezza del proprio ruolo all’interno del Gruppo. Questo percorso di crescita inizia da subito, con il programma di On boarding dedicato ai nuovi assunti. L’accoglienza parte dal momento della firma del contratto, con il rilascio dell’App “ReadyToIren”. In seguito, ogni neoassunto viene invitato a partecipare al Welcome Webinar, un evento in cui incontra colleghi delle funzioni Gestione del Personale, Presenze, Welfare, Comunicazione, Sistemi Certificati e Performance e Sviluppo. Questa tappa comune è fondamentale per iniziare a conoscere il Gruppo e le persone che ne fanno parte. Nel 2021, per dare il benvenuto ai nuovi assunti sono state organizzate 20 edizioni di Welcome Webinar (per un totale di circa 2.600 ore). Ai momenti formativi estesi a tutti seguono percorsi personalizzati sulla base del livello di responsabilità e di seniority: i percorsi di induction dedicati a nuovi manager e professional, utili per far incontrare individualmente ai neo assunti persone chiave per lo svolgimento delle loro attività (nel 2021 sono stati 11 per un totale di 123 ore) e i Virtual Learning Meeting, destinati ai nuovi colleghi laureati under 35, per consentire loro di approfondire la conoscenza dell’organizzazione e dei progetti strategici del Gruppo (oltre 1.270 ore complessive nel 2021). L’apprendimento continua anche a livello individuale, attraverso una specifica area di benvenuto messa a disposizione sulla Intranet, in cui è possibile trovare, oltre a materiali informativi e divulgativi, le slide e i video dei percorsi seguiti, i video del management e dei neo inseriti degli anni precedenti, nonché collegamenti ad altre aree della intranet, come ad esempio la library di Formazione online, i tour virtuali dei principali impianti, i video sui valori del Gruppo e le interviste del progetto Iren People.

Gli investimenti in reskilling e upskilling del personale sono cresciuti negli anni per realizzare interventi formativi dedicati sia a nuove competenze, con l’obiettivo di preparare le risorse a ricoprire ruoli diversi all’interno del Gruppo, sia su abilità già possedute, per migliorare determinate aree di competenza, con particolare focus su nuovi processi e nuove tecnologie.

 

La formazione supporta lo sviluppo, la crescita professionale e la risposta alle esigenze di innovazione e cambiamento

L'avvio del processo formativo, per ciò che attiene le competenze core del personale, viene realizzato attraverso l’analisi dei gap di competenza, a livello di ruolo, funzione organizzativa e famiglia professionale, rilevati attraverso il processo di valutazione delle competenze (si veda p. 231). I risultati dell’analisi vengono condivisi con i Direttori/Dirigenti, tramite incontri specifici durante i quali ai gap riscontrati vengono attribuite priorità di intervento, sulla base della numerosità degli stessi o sulla specificità/importanza dell’attività a cui essi si riferiscono. Al termine della fase di rilevazione e analisi delle esigenze, vengono attuate possibili armonizzazioni fra esigenze comuni e fra famiglie professionali omogenee.

Le esigenze confluiscono all’interno di un piano di formazione e sviluppo biennale – con aggiornamenti periodici sulla base di richieste di modifica o integrazione pervenute nel corso dell’anno – che contiene le competenze tecnico specialistiche, manageriali, comportamentali, la formazione obbligatoria e la formazione su progetti strategici.

La gestione della formazione avviene attraverso un applicativo gestionale dedicato (portale della formazione), aggiornato in forma dinamica con le anagrafiche dei dipendenti e collegato con una piattaforma open source di corsi in e-learning. La partecipazione è tracciata e contribuisce ad arricchire il curriculum formativo dei dipendenti, consultabile dagli stessi, dai loro responsabili, dalla funzione Personale e dal Responsabile del servizio prevenzione e protezione. Il portale viene continuamente arricchito di funzionalità utili ad automatizzare le varie fasi del processo formativo, non ultima quella relativa all’auto-iscrizione che permette ai diretti interessati, o ai loro responsabili, di scegliere data e sede del corso per accedere alla formazione, prevalentemente obbligatoria, nell’ottica di una maggiore flessibilità e sulla base di pianificazioni di ampio respiro che interessano principalmente iniziative su tematiche di sicurezza. Tutta la formazione erogata è oggetto di valutazione dell'efficacia, attraverso l'analisi della soddisfazione e dell'apprendimento dei partecipanti e il monitoraggio di indicatori che forniscono elementi utili al miglioramento dell’offerta formativa; le valutazioni saranno arricchite anche dai risultati derivanti dalla rilevazione delle competenze che ha frequenza biennale.

Il cambio di paradigma della formazione: dalle modalità tradizionali d’aula alle virtual classroom

Con lo sviluppo delle nuove tecnologie, l’evoluzione nella direzione della trasformazione digitale e la diffusione della pandemia, la formazione nel Gruppo Iren ha cambiato paradigma, passando dalla tradizionale formazione d’aula all’utilizzo di nuove modalità che sono in grado di offrire un maggior grado di flessibilità, fruibilità e personalizzazione, raggiungendo e ingaggiando anche le persone che lavorano da remoto, quali virtual classroom e webinar, che si sono aggiunte alla modalità e-learning asincrono già in uso. Le virtual classroom sono state utilizzate, durante il periodo pandemico, per la formazione a supporto dei progetti strategici di trasformazione digitale (IrenWay, trasformazione Mercato, JustIren, WFM).

La situazione di emergenza ha evidenziato la necessità di accompagnare la formazione legata a specifici aspetti professionali con opportunità di crescita anche personali, quale segnale di attenzione e vicinanza ai dipendenti: valori, emozioni e fiducia sono stati ritenuti abilitatori fondanti per dominare questa fase di incertezza. Per questo, accanto alla formazione obbligatoria, è stata resa disponibile formazione a libera consultazione, accessibile a tutti i dipendenti attraverso le proprie dotazioni (pc, tablet e smartphone). I contenuti selezionati sono stati clusterizzati in 9 aree (il Gruppo Iren, Iren4Digital, smart working, sviluppo manageriale, una sfida impegnativa, una sfida in sicurezza, cura della persona, competenze trasversali, diversità e inclusione) nella libreria “Formazione online” presente sulla intranet del Gruppo. I dipendenti hanno potuto così arricchire il proprio curriculum, opportunità richiamata anche dagli accordi sindacali sottoscritti in relazione all’emergenza sanitaria.

Il Gruppo ha, inoltre, continuato a investire in piani di formazione, attraverso programmi specifici per aumentare il livello di consapevolezza sui temi legati alla diversità e a creare un ambiente di lavoro inclusivo (si veda paragrafo Diversità e Inclusione).

Nel 2021 sono state particolarmente apprezzate le sessioni live dedicate all’illustrazione delle linee strategiche del Piano Industriale al 2030, con la partecipazione in presenza di circa 300 responsabili e alla diretta streaming sulla intranet aziendale di oltre 2.000 persone.

In parallelo sono proseguiti i corsi online per gruppi specifici di dipendenti (es. apprendisti) su sicurezza e adempimenti normativi (es. per lavoratori, preposti e Dirigenti, D.Lgs. 231, GDPR).

In coerenza con le politiche adottate dal Gruppo per la cybersecurity, è stato sviluppato il progetto Security Awareness che, nel 2021, ha reso disponibile ai dipendenti una serie di moduli formativi “a libera fruizione“ finalizzati ad aumentare la consapevolezza e le conoscenze sulle tematiche della sicurezza informatica, consentendo di ridurre il rischio di violazione dei sistemi nonché di truffe informatiche nell'attività lavorativa e nella vita privata. Il progetto ha coinvolto, con apposita formazione, anche il top management, fondamentale per trasmettere la cultura della sicurezza informatica, della valutazione e mitigazione del rischio a tutti i livelli dell’organizzazione.

ora di formazione totali per qualifica	2021	2020	2019
Dirigenti	3.272	2.172	1.665
Quadri	8.477	7.846	6.975
Impiegati	95.929	98.455	69.342
Operai	95.468	93.616	67.253
Totale	203.146	202.089	145.235

 

In un anno ancora fortemente influenzato dalla pandemia, le ore di formazione complessivamente erogate ai dipendenti (inclusi apprendisti e lavoratori con contratto di somministrazione) sono state oltre 203.100, in crescita rispetto al 2020 e al trend storico, e riflettono le azioni adottate per trasformare l’emergenza sanitaria in occasione di arricchimento professionale. La media delle ore di formazione pro capite, pari a 23 ore, è peraltro influenzata dal percorso di progressiva applicazione delle politiche di Gruppo alle società acquisite a fine 2020 e nel 2021, che hanno prodotto un significativo incremento del numero di dipendenti.

Ore di formazione pro capite per qualifica e genere 

In evidenza la rilevante crescita dei dipendenti, pari a 8.328 (+14,3% rispetto all’anno precedente), che hanno partecipato ad almeno una iniziativa formativa, in coerenza con la filosofia del Gruppo di accompagnamento permanente delle risorse durante tutta la loro vita lavorativa (lifelong learning). Particolarmente positiva la percentuale di operai formati che passa dal 73% del 2020 all’86% del 2021, grazie all’intenso lavoro di diffusione e acculturamento all’utilizzo delle nuove modalità formative.

dipendenti coinvolti in attività di formazione (%)1	2021	2020	2019
Dirigenti	100,0	100,0	100,0
Quadri	100.0	100,0	100,0
Impiegati	100,0	100,0	95,9
Operai	86,0	73,0	75,0
Totale	94,2	88,2	85,4

¹Rapporto tra il numero di persone coinvolte in almeno un evento di formazione e il numero medio annuo dei dipendenti.

Distribuzione % ore di formazione per ambito

Nel 2021 si conferma rilevante la formazione specialistica (inclusa l’informatica specialistica) che, con una media pro capite di 10 ore, registra l’incidenza più alta (43,7%) sul monte ore complessivo erogato. In tale ambito sono inclusi la formazione e gli affiancamenti on the job degli oltre 600 apprendisti, le consolidate collaborazioni con enti di formazione specializzati nell’erogazione di corsi di aggiornamento tecnico per il mantenimento dei crediti formativi di ingegneri, biologi, chimici e periti, con business school ed enti di alta formazione per la partecipazione a master e corsi specialistici, nonché con enti specializzati nella formazione professionale (es. per l’abilitazione alla conduzione di generatori di vapore, per la formazione trasversale obbligatoria del personale apprendista).

Relativamente alla formazione manageriale, che rappresenta l’8,3% del monte ore complessivo, si segnalano in particolare il completamento del percorso “Melagioco” per lo sviluppo della leadership, rivolto a 119 Dirigenti, l’assessment delle competenze per ulteriori 183 figure manageriali che verranno coinvolte nella nuova iniziativa programmata nel 2022, i webinar e le videoconferenze realizzate su tematiche manageriali/soft skills e di scenario, nonché le iniziative di mentoring, coaching, empowerment e leadership delle donne per l’industria 4.0 finalizzate a promuovere l’uguaglianza di genere.

La formazione interna, contraddistinta dalla progettualità ad hoc dei contenuti e realizzata sia con formatori interni sia con consulenti esterni, continua a rappresentare una caratteristica distintiva del Gruppo (circa il 72% del monte ore complessivo), con 971 corsi realizzati in 3.939 edizioni. Il residuale 28% è relativo alla formazione esterna e viene acquistato a catalogo con partecipazione a iniziative interaziendali.

Crescono sia l'indice di soddisfazione delle attività formative (81,3% rispetto al 79% del 2020), misurato sulle valutazioni fatte dai partecipanti al termine dell’attività, sia quello di apprendimento (88,9% rispetto all’88,4% del 2020), misurato attraverso la somministrazione di test e/o verifiche e prove di abilitazione. Tali risultati dipendono da una forte attenzione progettuale ai contenuti delle iniziative formative e al costante supporto ai partecipanti in fase di erogazione delle stesse, soprattutto durante le sessioni a distanza.

L’investimento nella formazione nel 2021, pari a circa 1.028.000 euro, riflette i rilevanti interventi effettuati nell’ambito della formazione specialistica e di sicurezza.

Il Gruppo ha messo, inoltre, a disposizione delle istituzioni scolastiche e universitarie dei territori in cui opera le proprie competenze per la realizzazione di iniziative di orientamento al lavoro degli studenti, di alta formazione e Percorsi per le Competenze Trasversali e l'Orientamento (PCTO, già alternanza Scuola Lavoro). Sono state stipulate convenzioni attuative con le Università, presenti principalmente nei territori di riferimento, finalizzate ad attivare collaborazioni per attività di alta formazione, tra cui la realizzazione di 3 dottorati di ricerca finanziati dal Gruppo, e per il recruitment di neolaureati e laureandi. Sono state attivate collaborazioni con le più qualificate business school italiane, mettendo a disposizione borse di studio per i partecipanti a master e/o percorsi di alta formazione, su tematiche di specifico interesse aziendale (es. energy management). Il Gruppo ha, inoltre, collaborato con gli Istituti Tecnici Superiori presenti sul territorio di riferimento, mettendo a disposizione i propri dipendenti per l’erogazione di lezioni su temi specifici e attivando percorsi di tirocinio e recruitment.

Nonostante le misure per fronteggiare l’emergenza Covid-19 abbiano impedito lo svolgimento di molte attività in presenza, il Gruppo nel corso del 2021 ha:

• realizzato webinar e partecipato ad alcuni career day con le Università convenzionate, tramite incontri tematici e di orientamento al lavoro, nei quali gli studenti hanno avuto l’opportunità di conoscere più da vicino la realtà del Gruppo Iren e migliorare la propria conoscenza del mondo del lavoro e delle competenze ricercate dal Gruppo;
• organizzato progetti pluriennali e recruiting day per diplomandi degli istituti tecnici superiori di secondo grado convenzionati;
• avviato 33 tirocini curriculari, 28 extracurriculari e 21 stage nell’ambito di progetti PCTO;
• attivato borse di studio per master post-laurea, e percorsi di formazione

 

Sistema retributivo

Il Gruppo adotta, per la totalità dei dipendenti, contratti collettivi nazionali di lavoro (tra i principali CCNL applicati si riscontrano: “lavoratori addetti al settore elettrico”, “lavoratori addetti al settore gas acqua”, “lavoratori addetti ai servizi ambientali”), che garantiscono a tutti l’applicazione delle retribuzioni contrattuali. I lavoratori con contratti di somministrazione di lavoro hanno comunque, in generale, gli stessi trattamenti economici previsti dai contratti applicati ai dipendenti del Gruppo. Non sussistono, inoltre, differenze tra benefit per dipendenti a tempo pieno, con contratti a termine o a tempo parziale.

Ai dipendenti del Gruppo sono applicati i contratti collettivi nazionali di lavoro e strumenti di incentivazione in linea con i valori aziendali

La politica retributiva, nell’ambito delle linee di budget definite, è sempre basata sulla valutazione delle performance, tenendo peraltro conto del posizionamento retributivo dei titolari delle posizioni valutate. In ogni caso viene evitata ogni forma di discriminazione, basata sul genere, sull’età e sulla salute, attuando sempre interventi di riconversione professionale in caso di inidoneità a mansioni precedentemente svolte.

Alla retribuzione fissa si aggiungono quote di retribuzione variabili collegate alle prestazioni (esempio in reperibilità) e al raggiungimento di obiettivi aziendali e individuali. Nel 2021 il rapporto tra la retribuzione base annua più alta e quella mediana di tutti gli altri dipendenti è pari a 4,75, mentre il rapporto tra l’incremento della retribuzione base più alta e quello mediano di tutti gli altri dipendenti è pari a -6,23. Lo scostamento negativo è dovuto all’inclusione nel perimetro 2021 delle società della ex Divisione Ambiente di Unieco, acquisite a fine 2020, e all'acquisizione della società Bosch Energy and Building Solutions Italy, che hanno CCNL (Metalmeccanico, Fise e Chimica Industria) con livelli retributivi più bassi rispetto a quelli applicati al resto del personale storico del Gruppo. Lo stipendio medio base del Gruppo per genere è pari a 1,05 rispetto allo stipendio medio locale per genere (fonte: Istat 31/12/2018).

La politica retributiva e meritocratica del Gruppo è diretta a valorizzare i dipendenti che raggiungono elevati livelli di risultato in linea con i valori aziendali, il Job System di Gruppo (si veda p. 230) e nel rispetto di adeguati livelli di qualità e produttività. Al personale sono richiesti flessibilità nell’adattamento a nuove modalità di lavoro e un notevole impegno professionale, in una logica di polivalenza.

Premio di risultato. Al fine di coinvolgere maggiormente il personale e indirizzarlo verso il conseguimento degli obiettivi di Gruppo, è prevista l’erogazione, secondo logiche coerenti con gli obiettivi strategici e gestionali, di un premio di risultato collettivo che valorizza la correlazione tra compensi e risultati ottenuti. A determinarne l’erogazione concorrono più fattori legati all’incentivazione della produttività e della qualità dei servizi e al raggiungimento di specifici obiettivi di redditività. Anche per il 2021 sono stati sottoscritti specifici accordi in materia con le Organizzazioni Sindacali in base ai quali il premio può essere erogato alla popolazione non dirigenziale sia sotto forma di una tantum sia tramite strumenti di welfare. Anche nel 2021 è, inoltre, stato consolidato parte dell’importo per Premio di risultato per il personale già in forza, destinando una quota aggiuntiva per previdenza complementare per i nuovi assunti.

Una tantum. In tutte le società del Gruppo può essere corrisposta un’incentivazione una tantum ai dipendenti che hanno raggiunto risultati particolarmente positivi attraverso un notevole impegno lavorativo, prevalentemente in progetti o attività innovative. Le persone da premiare sono individuate a seguito di un’accurata analisi dei risultati delle performance individuali, effettuata dai vari responsabili.

Sistema di gestione per obiettivi (MbO). Nella maggior parte delle società del Gruppo, tutti i dirigenti, quadri e dipendenti che ricoprono posizioni di rilievo, sono inseriti nel sistema di incentivazione (pay for results) nell’ambito del quale sono attribuiti obiettivi individuali, al raggiungimento dei quali vengono erogati importi definiti nel momento dell’affidamento. Il sistema per obiettivi è basato su indicatori misurabili (economico-finanziari, operativi, di sostenibilità o legati a progetti strategici), in coerenza con il Piano Industriale e la mission aziendale.

Nel 2021 il 53% dei dipendenti ha ricevuto una valutazione formale delle performance raggiunte, percentuale sostanzialmente stabile rispetto allo scorso anno in quanto il processo è fase di progressiva estensione alle società di recente acquisizione. Il processo di valutazione delle performance prevede le fasi di assegnazione degli obiettivi, di valutazione a metà anno e di valutazione a fine anno e, per una parte dei dipendenti (circa 3.610 nel 2021), il processo viene gestito mediante un tool informatico.

Gli importi a titolo di retribuzione variabile sono riportati nella tabella seguente.

retribuzione varabile (euro/000)	2021	2020	2019
Premio risultato	12.464	9.581	9.626
Mb01	4.687	4.148	3.829
Una tantum	1.645	4.468	4.534

¹ Importi stanziati.